Unilever Adalah Salah Satu Perusahaan Yang Menerapkan BSC

Implementasi Balanced Scorecard pada Perusahaan

Implementasi Balance Scorecard dibalik prestasi Unilever Indonesia

Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir, implementasi konsep Balanced Scorecard (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Key Performance Indicator (KPI) diturunkan hingga level individu. Bagaimana prosesnya?

Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang patut dibanggakan. Secara finansial hingga 2004, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan dua digit selama 6 tahun berturut-turut. Angka penjualan tumbuh sebesar 10,6%
menjadi Rp 8,985 triliun; laba usaha tumbuh 14,8% menjadi Rp 2,039 triliun;
laba bersih tumbuh sebesar 13,2% menjadi Rp 1,468 triliun. Dengan kurs
sekitar Rp 9.000 per dolar Amerika, maka Unilever Indonesia bisa dikatakan
perusahaan satu miliar dolar.

Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever.
Hal ini sejalan dengan prinsip dasar dari sistem Balanced Scorecard (BSc),
yang mulai diterapkan Unilever Indonesia sejak tahun 2000. Implementasi
sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Sebelum tahun 2000,
menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona, perusahaan
menerapkan model yang berbeda.

Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis
tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuatglossy agar kelihatan lebih
mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di
samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti
buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebihhandy, namun efektif untuk
selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu.
Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk
menerapkan sistem BSc. “Setelah menjalankan beberapa tahun, kami
menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang kinerja perusahaan,”
tegasnya.

Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc, melainkan  dengan istilah lain: Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP). BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan, yaitu fokus untuk melayani pelanggan, konsumen, dan masyarakat. BBS
merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la
dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP. Dari level korporat, BBS dan BBP itu diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Proses penyusunan BBS dan BBP dilakukan secara seimbang: tidak hanyatop-down, tetapi juga bottom-up. Untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan, perusahaan mengundang partisipasi seluruh karyawan untuk memberikan masukan. Masukan tersebut dibawa ke level yang lebih tinggi, hingga ke
level direksi (Board).

Di levelBoard, yang terdiri dari seluruh direksi dan 1-2 manajer kunci senior
dari masing-masing divisi, secara intens digodok BBS dan BBP – sebagian
inputnya juga berasal dari bawah. Wujud dari BBS dan BBP itu sesungguhnya
cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas saja. Sebagai rencana
tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM &
organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan
rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah
disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk
menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk
memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional
yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari
kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada
kolom keuangan.

Di setiap kolom ditetapkan pula KPI-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya,
target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom
operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara
di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan
membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus
tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level
korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting.

Tapi, jangan dikira strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang serius pula. Unilever mencoba menggunakan bahasa yang fun, fancy, dan sejenisnya. “Jangan sampai bahasa strategi itu terlalu rumit dan berat sehingga susah dipahami,” ungkap Presiden Direktur Unilever Indonesia Tbk. Maurits Lalisang, suatu kali. Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender &� loving care ‘infant'
business, dan seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower
our people and community. Di sisi lain, setiap tahun karyawan membuat proyek kegiatan dengan nama yang aneh-aneh. “Setelah ditanya, ternyata
itu nama kampung kelahiran pemimpin kegiatan,” kata Josef sambil
tersenyum.

Proses penyusunan BBS dan BBP dibuat dengan memberikan kebebasan
kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level
lebih atas hanya menentukan aspekwhat saja. Proses seperti ini, tutur Josef,
merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk

menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara ekselen.

Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga
berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual
plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi
maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan
dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan
mendukung saat implementasi strategi bisnis. Unilever Indonesia memonitor pencapaian KPI dengan menggunakan sistem traffic light. Selain warna merah, ada warna kuning (sebagian tercapai, sebagian belum) dan warna hijau, yang berarti tercapai. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat warma
tersebut yang muncul dalam satu lembar BBS dan BBP. Tidak perlu lagi
bicara angka, karena warna tersebut mencerminkan hal sesungguhnya.
Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki KPI yang masih
berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Begitulah
seterusnya agar KPI berwarna merah berubah menjadi kuning dan hijau.

Uniknya, pencapaian target tersebut juga bisa dimonitor oleh seluruh
karyawan melalui layar 2 buah TV yang berada di setiap lantai gedung
kantor pusat Unilever di Jakarta. Setiap kali mereka bisa melihat pencapaian
target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods,dan ice cream). Strategi komunikasi ini bertujuan untuk membangun kepedulian dan semangat di antara para karyawan. “Jadi, kalau
manajemen datang kepada mereka untuk minta bantuan, mereka pun
mengerti dan memberikan dukungan karena hasilnya bisa mereka lihat,”
tegas Josef.

Evaluasi pencapaian target KPI dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner
yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Dia berhubungan
dengan BBP Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari
setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-
masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan
kemampuan fasilitator dan ko-munikator yang baik. “Mereka datang ke
setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target,” tambah
Mia Korompis, External Public Relations Manager Unilever lndonesia. Kecuali
itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas
BBS dan BBP di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk
menjadichampi on, mereka telah diberitraini ng terlebih dahulu.

Dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever
secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan
dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning.

Balance ScoreCard (BSC)

Balance ScoreCard (BSC)

Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian keuangan, mengapa hanya bagian keuangan ? Jawabannya sederhana karena keuangan berbicara mengenai angka, sesuatu yang mudah dihitung dan dianalisa. Dengan perkembangan ilmu manajemen dan kemajuan teknologi informasi, sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan.

Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan pembelajaran).

Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard, perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini membuka cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance).

Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan ? Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem .

Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem ”. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar, artikel manajemen, academic dan journal ekonomi seluruh dunia.

Mengapa balanced scorecard lebih unggul dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya? Sepanjang pengamatan saya dari berbagai artikel dan literature bahwa keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut: 

Komprehensif

Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. 

Koheren

Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya.

Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)

SBSC adalah penggunaan BSC untuk mengukur penerapan strategi berkelanjutan di suatu organisasi. Berkelanjutan artinya memperhatikan unsur lingkungan dan sosial selain ekonomi dalam setiap pertimbangan bisnis yang dilakukan. Misalnya Sustainability (kemampuan untuk bertahan / berkelanjutan) untuk Toyota: Kemampuan untuk merakit dan mengembangkan produk dalam cara yang mengurangi penghabisan sumber daya alam seperti material mentah, dan melakukannya dengan cara menguntungkan (profit). (KPMG, 2000).

Digunakan untuk:

-       menterjemahkan strategi-strategi sustainabilitas perusahaan menjadi aksi

-       mengintegrasikan sustainabilitas perusahaan lebih baik kedalam sistem manajemen intinya.

Selama ini keberlanjutan secara lingkungan dan sosial tetap terpisah dari strategi bisnis inti tradisional dan sistem manajemen yang berdasarkan semata menuju indikator kinerja finansial. Satu alasan mengapa begitu sulit untuk berhubungan dengan sustainabilitas perusahaan terletak pada kelebaran konsep itu sendiri. Kurangnya definisi apa batasannya yang dimaksud isu-isu sosial itu sendiri menjadi hambatan terbentuknya SBSC. Aspek sosial seringkali dipandang sebagai aspek lingkungan lebih lunak karena itu lebih sulit

dihitung (Epstein, 2001).

Implementasi Balanced Scorecard

Beberapa langkah awal mengimplementasikan BSC: (Zingales et.al., 2002)

1.    Memperjelas visi dan strategi perusahaan

2.    Mengembangkan sasaran strategis:

      Mengidentifikasi proses bisnis yang ada dimana sustainabilitas dapat menambah nilai dan memperbaiki kinerja.

      Menentukan bagaimana program lingkungan yang ada mendukung sasaran sustainabilitas dalam perspektif pelanggan dan financial belajar.

      Bagaimana sustainabilitas dapat menggantikan proses dan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan mengerti.

      Bagaimana mengantisipasi dan mempengaruhi kebutuhan pelanggan masa depan terkait praktek berkelanjutan.

3.    Meluncurkan inisitiatif strategi lintas bisnis.

4.    Membimbing setiap SBU mengembangkan strateginya masing-masing, konsisten dengan yang dimiliki perusahaan.

BSC Sebagai Alat Strategis Pengukuran Secara Komprehensif

Umumnya BSC dimasukkan dalam kerangka manajemen strategik. Manajemen strategik adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka pendek dan panjang. Terdiri dari 4 langkah utama dalam menciptakan masa depan organisasi:

1. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning), terdiri dari:

ü      perumusan strategi

ü      perencanaan strategi

ü      penyusunan program

2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning)

3. Implementasi

4. Pemantauan

Tabel 1. Keunggulan BSC dibanding konsep manajemen tradisional

Sistem manajemen strategic dalam manajemen tradisional

Sistem manajemen strategic dalam manajemen kontemporer

Hanya berfokus pada perspektif keuangan. Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan Sistem perencanaan menyeluruh yang tidak koheren. Perencanaan jangka panjang yang tidak bersistem.

Mencakup perspektif yang komprehensif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /pertumbuhan Koheren       membangun hubungan sebab-akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis Terukur      semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan. Seimbang         keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga BSC. Kelemahan BSC antara lain (Lee et.al., 2000):

Ø     Perangkat yang lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada

mengukur penentuan strategi.

Ø      Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.

Secara umum BSC menyediakan pada pihak eksekutif bentuk kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam bentuk set ukuran kinerja. Contoh dimensi pengukuran dari setiap perspektif BSC seperti pada Tabel 2 berikut.

Tabel 2. Pengukuran generik bagi setiap perspektif pengukuran

Perspektif	Pengukuran generik
Keuangan	ROI, EVA
Pelanggan	Kepuasan, loyalitas, pasar, dan porsi saham
Proses internal	Kualitas, waktu respon, biaya, dan pengenalan produk baru
Pembelajaran dan pertumbuhan	Kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi